• Mechteld

Nieuwsgierigheid: de driver van een growth mindset.

Bijgewerkt: 8 nov 2019




Een van de kernprincipes van innoveren en veranderen is experimenteren; ook geldt dit voor een groeimindset die wordt gedreven door nieuwsgierigheid en leren. Dus hoe kunnen we als leider een omgeving creëren waarin het proces van vinden van oplossingen belangrijker is dan de oplossing zelf.


Uit onderzoek blijkt dat er en breed scala aan voordelen zijn van nieuwsgierigheid voor organisaties, leiders en werknemers.

1. Minder beslissingsfouten, door meer alternatieven.

2. Meer innovatie en positieve veranderingen.

3. Verminderd groepsconflict.

4. Meer open communicatie en betere teamprestaties.


Dit klinkt natuurlijk mooi, maar hoe kun je nieuwsgierigheid nu versterken en aanmoedigen als leider?

Hier zijn vijf strategieën die je kunt gebruiken.


1. Neem nieuwsgierige en empathische mensen.

Zoals Eric Schmidt, CEO van Google van 2001 tot 2011, heeft gezegd: "We runnen dit bedrijf op vragen, niet op antwoorden."

Empathisch vermogen en nieuwsgierigheid zijn sterk gerelateerd: empathie stelt je in staat om aandachtig te luisteren en problemen of beslissingen te bekijken vanuit het perspectief van een andere persoon, terwijl nieuwsgierigheid zich uitstrekt tot interesse in de disciplines van anderen, zozeer dat men ze kan gaan oefenen. Er wordt erkent dat de meeste mensen op hun best presteren, niet omdat ze specialisten zijn, maar omdat hun diepe vaardigheden gepaard gaan met een intellectuele nieuwsgierigheid die hen ertoe brengt vragen te stellen, te verkennen en samen te werken.


2. Geef nieuwsgierigheid vorm. Meer vragen & luisteren in plaats van praten.

Leiders kunnen nieuwsgierigheid in hun hele organisatie stimuleren door zelf nieuwsgierig te zijn. Wees een nieuwsgierig voorbeeld. Dit kan al door een vraag: "Wat is het enige dat ik moet doen om dingen beter voor je te maken?" "Wat is het enige dat ik moet doen om dingen te verbeteren voor onze klanten?" Door vragen te stellen en oprecht naar de antwoorden te luisteren, wordt het belang benadrukt van nieusgieriggedrag.


Waarom onthouden we ons van vragen? Omdat we bang zijn dat we incompetent, besluiteloos of niet intelligent worden beoordeeld. Bovendien is tijd kostbaar en willen we mensen niet lastig vallen. Ervaring en expertise verergeren het probleem: terwijl mensen de organisatieladder beklimmen, denken ze dat ze minder te leren hebben. Leiders geloven ook vaak dat van hen wordt verwacht dat ze praten en antwoorden geven, geen vragen stellen.


Zulke angsten en overtuigingen zijn misplaatst. Wanneer we nieuwsgierigheid naar anderen tonen door vragen te stellen, vinden mensen ons leuker en zien ze ons competenter, en het verhoogde vertrouwen maakt onze relaties interessanter en intiemer. Door vragen te stellen, bevorderen we betekenisvollere verbindingen en creatievere resultaten.


Een andere manier waarop leiders nieuwsgierigheid kunnen vormgeven, is door te erkennen dat ze het antwoord niet weten; dat maakt duidelijk dat het OK is om je te laten leiden door nieuwsgierigheid. Wanneer leiders toegeven dat ze geen antwoord op een vraag hebben, laten ze zien dat ze waarde hechten aan het proces van het zoeken naar antwoorden en anderen motiveren om ook te verkennen.


Mensen met meer intellectuele nederigheid, het vermogen om te erkennen dat wat we weten beperkt is, doen het ook beter op school en op het werk. Waarom? Wanneer we accepteren dat onze eigen kennis eindig is, zijn we meer geneigd om te zien dat de wereld altijd verandert en dat de toekomst zal afwijken van het heden. Door dit inzicht te omarmen, kunnen leiders en medewerkers de kracht van exploratie gaan herkennen.


Ook kunnen leiders nieuwsgierigheid vormgeven door het onbekende met nieuwsgierigheid te benaderen in plaats van met oordelen. We beoordelen ideeën, gedrag en perspectieven snel, zelfs als die betrekking hebben op dingen die nog niet eerder zijn geprobeerd. Je kunt deze val vermijden door vragen te stellen over de ideeën van anderen, waardoor mensen dieper nadenken over hun perspectief en nieuwsgierig blijven naar de moeilijke problemen die ze proberen aan te pakken. Daarbij geeft je vorm aan het gedrag dat je van anderen verwacht.


3. Benadruk ook leerdoelen naast prestatiedoelen.

Leiders kunnen werknemers helpen een leermentaliteit aan te nemen door het belang van leren te communiceren en door mensen niet alleen te belonen voor hun prestaties, maar ook voor het leren dat nodig is om daar te komen.


4. Laat medewerkers hun interesses verkennen en verbreden.

Organisaties kunnen nieuwsgierigheid bevorderen door werknemers tijd en middelen te geven om hun interesses te verkennen. Leiders willen vaak niet investeren in het trainen van werknemers uit angst dat ze naar een concurrent springen en hun duur verworven vaardigheden meenemen. Maar het is beter om ze te trainen en ze te laten vertrekken dan niet om te trainen en ze te laten blijven. Verbreden kan op diverse manieren: teamdiversiteit, andere locaties of werkplekken, netwerken etc..


5. Hebben van "Waarom?" "Wat als ...?" en "Hoe kunnen we ..." momenten.

De inspiratie voor de Polaroid instant camera was een vraag van drie jaar oud. De dochter van uitvinder Edwin Land was ongeduldig om een ​​foto te zien die haar vader net had gemaakt. Toen hij uitlegde dat de film moest worden verwerkt, vroeg ze zich hardop af: "Waarom moeten we wachten op de foto?"


Leiders kunnen helpen onze aangeboren nieuwsgierigheid weer te activeren. Eén bedrijf, vroeg alle werknemers om "Wat als ...?" en "Hoe kunnen we ...?" vragen over de doelen en plannen van het bedrijf. Ze kwamen met allerlei dingen, die werden besproken en geëvalueerd. Als een concreet teken dat vragen werd ondersteund en beloond, werden de beste vragen weergegeven op spandoeken die aan de muren hingen. Sommige vragen brachten medewerkers ertoe ideeën te suggereren om effectiever te werken.


Om nieuwsgierigheid te stimuleren, moeten leiders werknemers ook leren hoe ze goede vragen kunnen stellen. Mensen willen helpen de overgang te maken van het geven van goede antwoorden naar het stellen van goede vragen.


Conclusie: "We runnen dit bedrijf op vragen, niet op antwoorden."

In de meeste organisaties ontvangen leiders en werknemers de impliciete boodschap dat vragen stellen een ongewenste uitdaging is voor autoriteit. Ze zijn getraind om zich op hun werk te concentreren zonder goed naar het proces of hun algemene doelen te kijken. Maar het behouden van een gevoel van verwondering is cruciaal voor creativiteit en innovatie. De meest effectieve leiders zoeken naar manieren om de nieuwsgierigheid van hun medewerkers naar leren en ontdekken te voeden.



bron: 'Why curiosity matters?' HBR https://hbr.org/2018/09/curiosity



45 keer bekeken

© 2018 BOOST creating power.

  • LinkedIn Social Icon